大家好，如果您还对造车之乡不太了解，没有关系，今天就由本站为大家分享造车之乡的知识，包括自己造车能上路 *** 问题都会给大家分析到，还望可以解决大家的问题，下面我们就开始吧！
本文目录
一、越人造车的释义和出处
1、越人造车讲述了这样一个道理，向别人学习当然是对的，但是应该有所选择，去其糟粕，取其精华。要是连糟粕也一并纳入怀中，就会栽跟头了。
2、原文越①无车，有游者得车于晋楚之郊，辐②朽而轮败③，輗折而辕毁，无所可用。然以其乡之未尝④有也，舟载以归而夸诸⑤人。观者闻其夸而信之，以为车固⑥若是，效而为之者相属⑦。他日，晋楚之人见而笑其拙。越人以为绐⑧己，不顾⑨。及寇兵侵其境，越率敝车御之。车坏大败。终不知其车也。
3、越国没有车，有一个旅游的越人在晋国和楚国的交接处的郊外弄到一辆车车轴腐朽并且车轮破败，车辕已经被毁坏了．已经没办法再用了但是越人的家乡没有．于是用船载回去，并且告诉乡亲们，看到的人相信了那个越人的话，以为车本来就是这样造的，就都纷纷效仿做成相似的样子．一段时间后，别的国家的人看到了笑话他们车子的拙劣．越人不信他们的话，没有理会．到了有外敌侵略越国的时候．越国就用这样简陋的车去御敌．结果，车都坏了，打仗败给了敌人，但始终不知道真正的车是怎么造的。
二、小米造车,背后的组织能力够吗
年初，雷军高调的宣布小米造车，小米 *** 已经成全球第三，接下来，小米汽车会成吗？
我们没有预测未来的能力，只能梳理过去小米 *** 为什么能成，给大家一些思考。我们也不框定什么是组织能力，听听大佬怎么说。
去年4月份，雷军有一个小米十周年的讲话，他总结小米的成功，简单可归纳4条：
雷军说，创立小米干的之一件最了不起的事情是什么？是我们不惜一切代价汇聚了在各个领域里面超一流的人才。
雷军说，很多人说我们找不到人。我只问一句，你们每天有多少时间在找人？至少在小米创办初期，我每天都跟大家谈到凌晨两点，从早上九、十点钟开始，我百分之百的精力在招人。
我把所有可能的人列成名单，我是一个一个亲自给每一个工程师打 *** ，约他出来一起聊一聊。其实刚开始很难，他们不相信我能做得成。所以，我们花了五、六个月的时间招人。
雷军说，我觉得小米做到今天，除了我们找了一帮优秀的人，觉得最最重要的成功因素是我们站在一个非·常好的市场时间点，就是我讲的台风口。这个成功99%的原因是因为台风口。
雷军强调说，找准时间点很重要，小米创办的时间点刚刚好。我们内部也反复商量说要是再早个半年、一年可能更好，但是我认为我们已经是95分的时间点，如果你比小米再晚一两年进入这个市场，其实机会也不大了，成功的困难会提高很多。
换个说法，就是“小米抓住机会的能力”太强，这次雷军果断的造汽车，感觉“台风口”又来了。
雷军说，小米成长得到了社会各界的支持非常重要，包括股东。因为没有这些资源你是做不起来的，其实这个过程就是拼资源的过程，哪怕它帮了你，之后贡献不大了，但是你不能说第六个馒头吃饱了，前五个馒头就不重要。
雷军还强调，在小米在成长过程，更离不开国家政策对企业的扶持和帮助。大家能看到的，雷军每年年初参加 *** 都跟劳模一样。
雷军形容小米与用户的关系是“鱼水情”关系，强调“坚持和用户交朋友，做产品的时候做到用户能够尖叫，让用户发自内心深处觉得你的产品好”，这的确是小米的特长。
雷军说，赢得口碑背后要超过用户预期。
大家留意一下，雷军谈小米的成功，绕开咨询公司或其他大厂通常会说——战略、文化、价值观、更侧重的是：产品，用户，市场，创新。
产品思维大咖梁宁认为，小米的成功核心是——拼效率，这个“效率”有三个含义：
2011年，小米 *** 一代发布，三年时间就做到了中国之一、世界前三，在全球的硬件企业中，这基本上是绝无仅有的成长速度。
2015年和2016年，这两年小米挺困难的，但是在2017年奇迹般地逆转了。
梁宁认为，小米崛起的背后是在进行一场“效率 *** ”——小米用1亿人民币来研发一款 *** ，单款小米 *** 的研发投入可能是同行业的10倍，但是总研发成本，小米却是其他品牌的1/10。
2015年和2016年两年是小米的负向周期，小米前途堪忧。
梁宁说，这个时间段，因为oppo、vivo快速做了渠道下沉，开 60万家专卖店。而小米一心一意专注在线上，错过了县、乡市场的线下换机潮，这是小米掉队的本质原因。
后来，小米开始重视线下，迅速把渠道扩张成了一张立体的网。线下零售做到了27万的坪效（全球第二），并计划开1000个小米之家，最有突破 *** 是，小米利用个 *** 量一年的时间开了20万家小米小店，小米计划是开到100万家。
梁宁总结，小米这次逆袭靠“智能效率”——背后是小米长期积累的用户数据、 *** 数据。
梁宁说，小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。你让员工修改一个东西，两个人是要相互说服的。
如果你要拿领导的权威去压他，他可能就会说那我改吧，但心里不服气。如果这个建议是来自用户，这个员工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服。
用雷军自己的话来讲：互联网把人数字化了，把每个人的工作成果全都数字化了。每个人每天都可以看到自己的数字，数字自然会对人产生压力。
总结，小米成功是不是靠“效率 *** ”不好下结论，可以下结论的是，梁宁重新定义
刘润前段发了一篇文章，重点提到他专访小米联合创始人王川，王川分享小米创新管理方式：超级扁平化、网状组织。
文章写得比较细，有很多工具，推荐HR去读。
小米3万人，按管理幅度6算的话，得5000多基层经理，怎么可能还“扁平化管理”呢？
王川提到，解决问题靠用新 *** 、新工具，比如开会，小米就采用不说话只打字的“飞阅会”。
常规的开会是用声音开会的，而且声音有独占 *** ，“飞阅会”就鼓励用文字在线上开会，打破声音的独占 *** ，而且开会的文档不用PPT，开会的时候，汇报人不说话；
要求与会者自己看文档，有问题可以文字提出，汇报人跟进。这就相当于开会的有人举手提问。
传统的树状组织（科层组织）容易遇到一个问题，比较依赖单颗 *** 处理器（CPU）的算力来决策，如何改进这个bug？
一是进化到矩阵组织，但矩阵组织还是有天花板，二是直接进化到网状组织。
谈到网状组织的时候，王川举例，小米用到“飞书”的两个功能，一是“@”（集结号），@重点是提醒、召集，瓦解了传统汇 *** 系，以“事”把大家串联。二是“”（解散号），事情完了，大家就地解散。
“用@集结，用解散”之后核心逻辑是，所有人都可以在一张网上，守候着各自的节点。以前是“事儿围着人转，现在是人围着事儿转”，一旦有“事”，聚是一团火；一旦完成“事”，散是满天星。
当然，靠一个 *** 、一个工具就试图解决“科层组织”的bug，显然是不科学的。不过，小米在管理创新上的探索，依然值得我们去肯定和学习。
晚点团队今天最新的文章《进攻与防守，小米造车后的双重组织架构》，上来就点出小米的软肋——小米的组织能力尚未经过大考。
前面我们提到小米有很多优点，也适当了解小米的短板，看看晚点的观点：
雷军过于追求对执行细节的掌控。据《财经》 *** 报道，发布会前，雷军会仔细研究 PPT、文稿，看每一个条目、用词，他不希望有任何差错。
小米前硬件产品负责人说，只要做产品，“最终面对的那个人绝对是雷总”。产品开发过程中，雷军会直接向负责人提出不少要求，不论对方是否直接向他汇报。
小米的一位投资人曾评价，雷军作为管理者，缺点是“太勤奋了”。这挤压了雷军本人做战略思考的时间和下面管理团队的成长空间。
2018年小米上市后不久，启动了更大的一次组织架构调整——四块业务被重组为十个一级部门，由一批以 80后为主的年轻高管分别负责，直接向雷军汇报。
雷军曾说，小米要“着手培养、提拔一大批年轻管理干部”。但三年过去，那批一级部门总经理中，只有当时负责小米有品电商的高自光晋升为集团副总裁，并进入了 *** 核心业务。
去年，原本由这些年轻后备干部领导的一级部门又被重新整合。总得说来，上一轮小米对内部青年高管的提拔和培养计划“难说成功”。
小米今年大规模 *** 了 5000名应届毕业生，直接推动员工数量从今年 3月底的 2.3万人增至目前的约 3万人。雷军此前一直谨慎对待公司扩张，上一次增长 7000人，小米用了 39个月。如此多新人会不会将给小米的管理带来新的冲击？
雷军名言：“在风口上，猪都能飞起来”。
随着小米原有主业， *** 业整体增长见顶，小米到了要回答“没有风口怎么办”的阶段。
小米目前的应对之法，一是造车业务去寻找新的增长，从 0到 1进入一个新领域，雷军已有成功经验。
而提升小米原有业务的组织管理水平，这项任务也许更难。关键是雷军准备all in造车去了，成立 11年的小米，组织能力面临着大考。
晚点这次文章着力点不是小米造车的能力，而是小米 *** 原有的组织能力。
如果小米汽车要赢，靠什么？在年初雷军宣布造车的长文上，他强调3点：
1、抗造能力——跟友商比，我们有钱
雷军说，“目前小米有稳健增长的全球第三 *** 业务，有更好的智能生态，还有1080亿元的现金储备。未来十年，我们将投入100亿美元，首期投入100亿元人民币。”
不用说，汽车肯定比 *** 要费钱，雷军说到，小米造车要担当的行业风险——百亿级的投资，三五年才能见效。
2、用户预期——跟友商比，我粉丝多
雷军说，发布会前，我们在微博上做了个调查，结果有超过95%的网友支持小米造车。
他还提到一个帮小米粉丝改造一辆智能房车和一个买了35万小米产品粉丝故事，情怀满满。
跟其他造车企业比，小米比较善于“捕捉”用户期待，也可以理解小米造车有“人味儿的”的初心。
雷军说：“我期待，在全球每一条路上，都有小米智能电动车驰骋的身影；我相信，小米能让我们的每一位用户，无论何时何地，都沉浸在科技带来的幸福生活中。”
3、亲自领路——跟友商比，我身体强
跟马云、刘强东退居二线、马化腾等互联网大佬退居二线，这次小米造车，雷军又一次亲自上阵。
雷军说“这一回，我将亲自带队，这将是我人生最后一次重大创业项目。我很清楚，这个决定意味着什么，我愿意押上我人生全部的声誉，再次披挂上阵，为小米汽车而战！”
读雷军这篇文章的时候，最有意思的他几段“心路历程”：
“从程序员到管理者，从创业者到投资人，从互联网到硬件，都是认知结构和人生阅历的巨大翻新。这几次重大的蜕变都需要无畏的勇气、坚定的意志、超强的学习能力，和对抗巨大痛苦的韧 *** 。”
“每一次进入新的领域，过去的知识、经验、声望、荣誉，大部分都清零了，你能依靠的，只有一颗一往无前的心。”
“ *** 业务好不容易才重回世界第三，这一仗还没真正打完，做车会不会分心？但是，树欲静而风不止，时代的大潮面前，我们将何去何从？”
“我们敢不敢干？在困难面前敢不敢亮剑？我反复问自己，我还能有十年前一样的勇气，十年前一样的决心，甚至十年前一样的体力吗？”
刚一开始读这个，会有鸡汤感，多读几篇就上头了。文章最后，献上我们的祝愿，希望小米汽车能成吧。
三、造车的越多,宁德时代就越香
“造车的，不如卖电池的。”对于造车 *** 来说，宁德时代永远是迈不过的一个坎儿。
近期，爱驰汽车股权结构发生变化，宁德时代通过全资子公司宁波梅山保税港区问鼎投资有限公司入股爱驰，注入注册资本金308.155万元，持股比例为0.35506%。
作为全球更大动力电池企业，几乎所有电动汽车都绕不开宁德时代。在数据上，宁德时代是国内配套车型最多的动力电池厂商，整体市场占比约50%。占据全国新能源车型配套电池半壁 *** ，稳坐全球动力电池市场之一。
这样一家“独大”的动力电池厂商也要造车，那些所谓的造车 *** 们，究竟该不该瑟瑟发抖一下？
数据显示，2020年，爱驰汽车销量在国内市场仅为2600辆。相较蔚来、小鹏等造车 *** 完全不在一个量级，即便是第二梯队的零跑汽车，全年销量也突破了一万辆大关。有消息称，宁德时代投资到位后，爱驰有望 *** 资本市场，上市方向很有可能会是美股。
之所以选择美股，很大程度上在于，爱驰首批定制版U5车型已经实现量产交付，2020年5月，成功进入欧盟市场，也是目前国内首家且唯一一家大批量出口欧盟国家的新创车企。据官方数据，爱驰U5截至2021年一季度末已实现出口1056辆（清关数），超过2020年出口量总和。
而宁德时代是爱驰汽车的电池供应商。U5采用的就是自宁德时代三元锂电池。该电池由爱驰与宁德时代合作开发，NEDC续航里程超过650km，计划在今年四季度推向市场。也有消息称，爱驰旗下第二款车型U6将继续采用宁德时代三元锂电池，并将应用CTP技术。
一直以来，造车 *** 都面临宁德时代电池“卡脖子”的难题。入局造车的企业越多、市场越火爆，造电池的宁德时代就越吃香。
根据宁德时代发布的2020年财报显示，公司全年营收503.19亿元，同比增长9.9%，其中，动力电池 *** 销售为主要收入来源，收入为394.26亿元，占总营收比例达78.35%。
据动力电池研究机构SNEResearch的数据，2017-2019年宁德时代动力电池装机量连续三年位居世界之一。2020年，工信部公布新能源车型有效目录，共6800余款车型，其中由宁德时代配 *** 力电池的有3400余款车型，市场份额近50%。
在2020年宁德时代动力电池装机量TOP10的客户中， *** 企业成为宁德时代最核心的客户，包括蔚来汽车旗下ES8、EC6和ES6三款车型全部由宁德时代独供。
简言之，宁德时代已经占据全国新能源车型配套电池半壁 *** ，稳坐全球动力电池市场之一。也正如此，相关人士分析指出，对于长安、爱驰高调宣布和宁德时代共同造车，如果宁德时代只是以供应商方式参与，那么不排除后续这些车企会选择多个动力电池供应商的可能 *** 。但是，如果宁德时代以合伙人的角色加入造车，那么凭借其对下游厂商强大的谈判主导权，这个汽车产业的“ *** 玩家”很可能成为掣肘车企存活的关键。
对于电动车来说，电池那就是核心生命力。
宁德时代跟比亚迪一样，起家于储蓄电池，之后开始研发动力电池，不同的是比亚迪切入了汽车生产，而宁德时代却没有。如今，宁德时代已经成为动力电池王者，其研发生产的三元锂电池技术全球领先。
不过，早在2018年起，宁德时代就开始寻找合适的上游标的进行纵向延伸。根据华创证券数据，截至21年4月，宁德时代已在包括上游锂矿、镍矿、钴矿、碳酸锂、氢氧化锂、正极材料和锂电设备等领域进行投资布局。
此前，宁德时代曾发布公告，“将以证券投资方式对境内外产业链上下游优质上市企业进行投资。投资总额不超过190.67亿元人民币，其中境外投资总额不超过172亿人民币”。公告发布后，宁德时代动作不断。
2020年9月14日，锂电池生产设备商先导智能发布公告称，拟通过定增募资不超25亿元，宁德时代拟认购全部定增股份，认购后宁德时代将以7.29%的总股本占比，成为先导智能第二大股东。12月8日，电力勘察设计企业永福股份披露股东权益变动，公司控股股东拟将其持有的上市公司1456.8万股股份，占公司总股本的7.998%，协议 *** 给宁德时代，交易总价约为2.12亿元。
今年1月8日，锂电池检测龙头星云股份披露，宁德时代通过福建闽东时代乡村投资发展合伙企业认购星云股份增发新股309.6万股，共计9999.99万元。4月15日，防静电超净技术龙头天华超净披露向特定对象发行股票发行情况报告书，本次发行对象最终确定为12家，其中宁德时代获配金额为1.20亿元。
而根据启信宝数据不完全统计，从1996年至2020年年底，宁德时代控股企业共有163家，对外投资企业51家，其中有15家是合资成立的电池制造公司。从2017年开始，宁德时代几乎每年都会新增几十家控股企业，行业遍布电池及相关业务研发制造、材料、储能、零售、技术推广、基础软件开发、投资等等行业。
2020年，宁德时代布局了多家投资企业，包含电池资产投资、私募基金投资、创业企业以及股权、证券投资，可能与宁德时代扩充产能有关。另外，2020年宁德时代控股和投资了23家服务和销售公司，在扩大销售版图的基础上销售产品包含充电桩、电池、设备、材料、储能 *** 等等产品。
目前，宁德时代已陆续入股先导智能（300450）、永福股份（300712）、加拿大锂矿公司；新能源汽车领域，参与拜腾B轮融资，携手华为、长安合作造车；自动驾驶领域，投资嬴彻科技；芯片领域联合领投地平线C2轮融资等。此外，宁德时代还曾发布200亿定增计划，引入了高瓴资本等明星机构和 *** ，所募集资金将用于扩充产能。
5月4日，福布斯全球富豪榜实时数据显示，宁德时代董事长曾毓群以345亿美元一度超过李嘉诚，登顶中国 *** 首富。除此之外，得益于宁德时代的卓越表现，福布斯全球富豪榜上，还有9名来自宁德时代的高管、投资人上榜，包括联席副董事长黄世霖和李平。造富数量超过了谷歌、Facebook。
美团王兴对曾毓群非常推崇，认为他是任正非式的人物。王兴曾发朋友圈表示，曾毓群的办公室挂着一幅“赌 *** 坚强”的条幅。曾毓群直言：“光拼是不够的，那是体力活，赌才是脑力活。”
曾毓群1968年出生于福建宁德岚口村，是个农家子弟，如今是 *** 永久 *** 居民。17岁考入上海交通大学船舶工程系， *** 毕业后被分配到了福建的一家国企，三个月后，选择离职南下东莞，进入了日本著名电子工业品牌TDK旗下子公司新科磁电厂。
在新科磁电厂，曾毓群干了十年，成为了最年轻的工程总监；同时，也受到了顶头上司梁少康的赏识。1999年，梁少康找来曾毓群和另一个老上司陈棠华，三人一起合伙创办新能源科技（ATL）。宁德时代便是脱胎于此。
ATL看似是一家中国公司，但实际是一家日本控股的企业。早在2005年，TDK全资收购了ATL股权。TDK是一家在全球范围内久负盛名的日本电子元器件企业，由东京工业大学化学系博士于1935年创立，此后便一直从事电子元器件业务。到2020年财报，收入高达126亿美元，是电子元器件行业的巨无霸。
2008年北京 *** 会期间，国家鼓励示范城市开展新能源公共交通，用政策支持+财政补贴的方式推广新能源车；三年后，《外商投资产业指导目录》发布，政策进一步 *** 了外商独资企业生产汽车动力电池。
曾毓群抓住机遇二次创业，将ATL汽车动力部分完全剥离出来，并在自己的家乡福建宁德成立了宁德时代新能源科技有限公司，名字也直接在ATL前面多加了一个C，变成CATL。
此后，踏上新能源汽车的风口，宁德时代迅速崛起。先是借着吉利的早期订单，成为宝马、宇通客车等核心供应商快速实现腾飞；到 2017年，创立仅6年的宁德时代，动力电池销量超过松下，首次成为动力电池行业龙头，并将龙头地位一直保持至今。
2021年，宁德时代正在面临着更复杂的局面，不过曾毓群的野心也显而易见。曾毓群经常挂在嘴边的一句话就是：“假如我们不是世界之一，我们没有存在的价值。”
属于宁德时代电池的万亿市值，曾毓群花了十年。造车之后会不会再用十年？
关于造车之乡，自己造车能上路 *** 介绍到此结束，希望对大家有所帮助。
